Nửa đầu năm 2025, cái tên Tập đoàn Thủy sản Việt Úc xuất hiện trong một danh sách không ai mong muốn: nhóm doanh nghiệp cắt giảm nhân sự nhiều nhất. Gần 300 con người nghỉ việc, vẽ nên bức tranh ảm đạm của ngành tôm trong bối cảnh thị trường toàn cầu “thắt lưng buộc bụng”.

Nhưng cùng lúc với quyết định hy sinh đầy đau đớn đó, “vua tôm giống” Lương Thanh Văn – Chủ tịch HĐQT của Việt Úc lại đang thực hiện nước cờ táo bạo: dốc hàng triệu USD cho một phòng lab Genomics. Đây là một khoản đầu tư vào công nghệ di truyền tiên tiến nhất thế giới, cho phép giải mã gen tôm tại 80.000 điểm khác nhau trên cơ thể.

Chúng tôi đã có cuộc trò chuyện với ông Lương Thanh Văn về chiến lược tưởng chừng mâu thuẫn này, về hành trình từ một “tay chơi số 0” không biết gì về tôm trở thành DN tôm giống số 1 Việt Nam và về một tham vọng lớn hơn cho ngành tôm. Đó là rút ngắn 30 ngày nuôi, giảm giá thành, đưa con tôm Việt Nam cạnh tranh với các cường quốc như Ecuador hay Ấn Độ.

Thưa ông, số liệu thống kê về các doanh nghiệp giảm nhân sự nhiều nhất trong nửa đầu năm 2025 cho biết Việt Úc, vốn được mệnh danh là ‘vua tôm giống’ của Việt Nam, lại nằm trong danh sách này. Điều gì đang thực sự xảy ra với công ty và ngành tôm trong nửa đầu năm 2025?

Ông Lương Thanh Văn: Từ sau dịch bệnh tới nay, người dân nói chung đã thắt chặt chi tiêu khiến sức tiêu dùng giảm. Cộng hưởng với những bất ổn của thị trường và xung đột trên thế giới, nhiều thứ ập tới và làm cho Việt Úc gặp nhiều khó khăn.

Chúng tôi buộc phải tiến hành tái cấu trúc toàn diện. Những mảng nào tốt, là thế mạnh thì giữ lại, mảng nào chưa tốt thì tạm dừng. Kế hoạch nhân sự chuẩn bị cho sự phát triển trong những năm tới cũng phải dừng, vì hiện tại chưa thể mở rộng.

Thực sự, quyết định giảm đi gần 300 con người là một sự dằn vặt suốt nhiều tháng. Công ty chúng tôi có tỷ lệ nhân viên gắn bó trên 10 năm rất cao. Tôi luôn tâm niệm người lao động là tài sản quan trọng nhất, luôn muốn giữ người, vì họ là những người đã thấm nhuần văn hóa công ty. Nhưng cuối cùng, mình phải chấp nhận hy sinh để cứu những người còn lại.

Trong bối cảnh khó như vậy, ông vẫn đầu tư lớn cho một phòng lab công nghệ cao. Điều này nghe có vẻ mâu thuẫn?

Đúng, chúng tôi đang đầu tư vào công nghệ di truyền tiên tiến nhất thế giới gọi là Genomics.

Công nghệ này cho phép giải mã gen của con tôm tại 80.000 điểm khác nhau trên cơ thể nó. Nhờ đó, sẽ biết chính xác con tôm có gen tốt hay xấu, thuộc gia đình nào, ông bà nó là ai, và nó phù hợp với môi trường sống nào nhất. Để làm chủ công nghệ này, tôi đã mở một phòng lab hiện đại ngay tại Việt Nam và mời một chuyên gia người Việt có kinh nghiệm 15 năm trong ngành di truyền học ở Mỹ về phụ trách.

Việc đầu tư vào phòng lab không phải là một quyết định tiêu cực, cũng không phải là quyết định mang tính nhất thời, mà là một bước đi chiến lược để củng cố và phát triển thế mạnh cốt lõi của Việt Úc.

Làm một phép so sánh, trước đây chúng tôi phải gửi mẫu tôm qua bên Úc hoặc Mỹ để giải mã gen, tốn gần 30 USD/mẫu. Một năm làm cả mấy chục ngàn mẫu, số tiền rất lớn. Rồi hai tháng mới có kết quả, quá trễ.

Việc mở lab sẽ giúp Việt Úc có kết quả giải mã đúng theo tiêu chuẩn của Mỹ, nhưng rẻ hơn nhiều lắm. Và chỉ trong vòng 24 tiếng đồng hồ là có kết quả rồi.

Công nghệ này có giúp tôm nuôi lớn nhanh hơn mà không cần đến các chất kích thích tăng trưởng?

Câu chuyện tôm lớn nhanh hơn hoàn toàn dựa trên chọn lọc di truyền tự nhiên, không hề có chất kích thích. Quy trình diễn ra cũng dễ hiểu thôi.

Đầu tiên, chúng tôi chọn lọc khoảng 150 “gia đình” tôm khác nhau. Sau đó, dùng công nghệ Genomics để quét và tìm ra những gia đình có gen di truyền về tốc độ tăng trưởng nhanh nhất. Bước thứ 3, mang 150 gia đình này đi nuôi thử nghiệm ở nhiều vùng môi trường khác nhau trên cả nước, để xem gia đình nào thực sự lớn nhanh và thích nghi tốt nhất trong điều kiện thực tế. Cuối cùng, chúng tôi chọn ra những gia đình ưu tú nhất và cho chúng phối giống với nhau.

Con cháu của chúng sẽ thừa hưởng gen tăng trưởng vượt trội. Cứ lặp lại quy trình này qua nhiều thế hệ, tốc độ tăng trưởng sẽ được cải thiện dần dần.

Nó tương tự như việc chăn nuôi heo. Ngày xưa phải nuôi cả năm trời con heo mới được 100kg. Còn bây giờ, nhờ công nghệ chọn lọc giống, chỉ mất khoảng 3,5 tháng là heo đã đạt 100kg. Chúng tôi đang áp dụng chính nguyên lý khoa học đó vào con tôm.

Vậy mục tiêu cuối cùng của việc đầu tư tốn kém này là gì?

Mục tiêu cuối cùng của tôi là giảm giá thành sản xuất để tôm Việt Nam có thể cạnh tranh với các cường quốc như Ecuador hay Ấn Độ. Cách duy nhất là rút ngắn thời gian nuôi. Trước đây, để nuôi tôm đạt kích cỡ 50 con/kg phải mất 90 ngày. Mục tiêu của chúng tôi là rút ngắn xuống còn 60 ngày. Giảm được 30 ngày nuôi sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí nhân công, điện, nước, thức ăn, từ đó giúp ngành tôm Việt Nam có sức cạnh tranh tốt hơn.

Mà không chỉ tôm, công nghệ Genomics có thể áp dụng với tất cả các con vật, giống cây… Việt Úc đã làm với tôm thẻ chân trắng, tôm sú và cá tra. Cá rô phi thì đang bắt đầu làm rồi.

Quay trở lại hơn 20 năm trước, khi ông từ Úc về Việt Nam, tại sao lại chọn lĩnh vực tôm giống thay vì nuôi tôm thương phẩm như số đông?

Tôi chọn làm tôm giống vì ba lý do chính.

Thứ nhất, tôi nhận thấy con giống đóng vai trò quan trọng bậc nhất, đúng như câu nói “nhất giống, nhì môi, tam mồi, tứ kỹ”. Con giống không tốt thì người nuôi chắc chắn thất bại.

Thứ hai, sản xuất tôm giống diễn ra trong nhà, giúp mình dễ quản lý và kiểm soát rủi ro hơn nhiều so với nuôi tôm thương phẩm ngoài trời, vốn phụ thuộc vào thời tiết, dịch bệnh và đối mặt với cả nạn trộm cắp.

Thứ ba, và cũng là quan trọng nhất, làm tôm giống giúp tôi có thể cung cấp cho hàng ngàn người nuôi, tạo ra tác động và sự giúp đỡ trên diện rộng. Điều này phù hợp với tâm nguyện của tôi khi trở về Việt Nam là dùng kiến thức của mình để đóng góp cho quê hương.

Mặc dù ban đầu tôi chỉ tập trung vào con giống, nhưng sau khi đã ổn định, chúng tôi đã phát triển thành một chuỗi giá trị khép kín hoàn chỉnh, từ tôm bố mẹ, tôm giống, nhà máy thức ăn, vùng nuôi công nghệ cao đến nhà máy chế biến xuất khẩu.

Ông đã mất bao lâu từ lúc là một người hoàn toàn ngoại đạo, đến khi vươn lên vị trí số 1 trong ngành tôm giống?

Mất gần 10 năm, bắt đầu từ con số 0. Tôi vốn không biết gì về ngành tôm cả. Trước đó, tôi làm trong ngành rửa hình ở Úc và nhận thấy ngành này sắp đi đến hồi kết vì sự trỗi dậy của kỹ thuật số. Ai cũng có máy ảnh trong túi nhưng không ai đi rửa hình nữa.

Trong một lần về quê Bạc Liêu chơi, tôi thấy mọi người ai cũng bàn chuyện nuôi tôm và nhận ra đây là một cơ hội.

Tôi bắt đầu tìm tòi, liên hệ các viện nghiên cứu ở Úc để nhờ họ giới thiệu cho những chuyên gia đầu ngành ở Thái Lan – quốc gia đang dẫn đầu thị trường lúc bấy giờ. Từ đó, tôi đi tham quan một vòng các mô hình ở Thái Lan, Indonesia, Trung Quốc và nhận thấy họ làm theo kiểu rất “dân gian”, truyền thống.

Tôi tin rằng nếu mình áp dụng công nghệ hiện đại, thứ mà tôi rất am hiểu từ ngành rửa hình, vào nông nghiệp thì chắc chắn sẽ thành công. Và đúng là như vậy. Dù ban đầu có người nghi ngờ tôi “rửa tiền” vì chẳng liên quan gì đến ngành, chỉ sau khoảng 7-8 năm, chúng tôi đã vượt qua các đối thủ và dẫn đầu thị trường Việt Nam. Sau đó, chúng tôi bỏ xa họ, đến mức thị phần của chúng tôi lớn hơn phân nửa của họ cộng lại.

Thời đó thị trường chỉ có vài công ty lớn. Lớn nhất là công ty C. của Thái Lan, họ làm rất tốt. Sau khi quan sát, tôi quyết định không để ý đến các công ty Việt Nam nữa mà nhắm thẳng vào đối thủ mạnh nhất dù mình mới chân ướt chân ráo.

Quyết định này xuất phát từ kinh nghiệm ở Úc. Trước đây, tôi làm ngành rửa hình, bắt đầu từ một tiệm nhỏ rửa hình 1 giờ. Tôi phát triển dần, cạnh tranh trực tiếp với Kodak, sau này mua luôn mảng kinh doanh đó của Kodak và trở thành số 1 tại Úc với 6.000 đại lý toàn quốc.

Kinh nghiệm cho tôi biết điểm yếu và điểm mạnh của các “ông lớn”. Họ giống như những chiếc tàu buôn khổng lồ, muốn quay đầu cũng rất khó khăn, không thể nhanh lẹ như tàu nhỏ. Là tàu nhỏ, chúng ta chạy nhanh hơn.

C. lúc đó, cũng như Kodak ngày xưa, họ quá lớn. Kodak có rất nhiều mảng như máy chụp hình, phim, máy chụp hình phổi, giấy thuốc… C. thì có heo, gà, bò, vịt… và ngành tôm chỉ là một mảng nhỏ của họ.

Với Kodak, tôi chỉ nhắm vào một bộ phận của họ là mảng rửa hình – vốn cũng là mảng mà họ không đánh giá cao và có sự chủ quan. Về Việt Nam, tôi thấy C. cũng có cấu trúc tương tự, nên chiến lược của tôi là chỉ nhắm đúng vào một mảng tôm giống thôi và tập trung toàn lực.

Rồi ông làm thế nào?

Ngày xưa, C. không cho người nuôi vào khu sản xuất, không cho lựa tôm. Quy trình là khách điện thoại đặt hàng, đồng ý giá, chuyển tiền vào tài khoản. Họ thấy có tiền rồi thì hẹn ngày, khách phải tự mang xe tới cổng, họ để sẵn đó, khách tự lấy về.

Tôi thấy người nông dân từ Cà Mau mà phải lặn lội ra tới Bình Thuận, thời chưa có cầu Cần Thơ, đi mất hơn 10 tiếng là cả một vấn đề, vô cùng vất vả.

Tôi quyết định đổi chiến lược: Mình phải giao tới nơi cho họ. Khách hàng chỉ cần gọi điện nói: “Anh Văn ơi, em cần 1 triệu con giống”. Đúng ngày đúng giờ, tôi cho người chuyển tới tận trang trại. Họ không cần đi đâu cả. Họ muốn chọn tôm giống thì cứ lên, không thì tôi sẽ chọn giùm.

Nhưng với người nông dân, chất lượng con giống mới là điều quan trọng nhất chứ đâu phải là dịch vụ giao hàng?

Đúng rồi, 3 trụ cột của tôi ở Việt Úc là Chất lượng, Phục vụ và Giá cả. Bây giờ, tôi thay đổi một chút: Chất lượng, Công nghệ và Phục vụ. Giá cả không còn là yếu tố cạnh tranh chính, nhưng chất lượng thì luôn phải là số 1.

Khi khách hàng tin tưởng giao cho mình chọn tôm, mình phải làm đúng. Ví dụ, xét nghiệm phải đủ 13 tiêu chí, thiếu một cái cũng không được. Khách hàng thành công thì mình mới thành công.

Thời điểm đó, tất cả các công ty đều mua tôm bố mẹ từ Hawaii về để sản xuất. C. thì có trại giống ở Thái Lan. Về cơ bản, “cái gốc” là tương tự nhau.

Sự khác biệt nằm ở quy trình sản xuất tôm giống. Chúng tôi tập trung chuyên sâu vào việc này, từ cho ăn đầy đủ dinh dưỡng, chăm sóc kỹ lưỡng, đến việc đảm bảo an toàn sinh học nghiêm ngặt để tránh lây lan dịch bệnh. Người nông dân sẽ là người kiểm chứng rõ nhất. Tôm của họ đạt được tỷ lệ sống cao và tăng trưởng nhanh. Đó chính là cách chúng tôi khẳng định chất lượng.

Một yếu tố khác là văn hóa. Mình là người Việt, hiểu văn hóa người Việt, biết người miền Nam cần gì, miền Trung cần gì, miền Bắc cần gì… để có cách phục vụ khác nhau. Nhờ vậy, Việt Úc lấy thị phần rất nhanh.

Sau đó ông đã tự phát triển công nghệ tôm bố mẹ đúng không?

Đúng vậy. Sau khoảng hơn 10 năm, có một trận bão lớn ở Trung Quốc làm hư hỏng hết các trại nuôi ven biển của họ. Khi khôi phục, họ cần mua lại tôm bố mẹ với số lượng quá lớn cùng một lúc. Các nhà cung cấp (chủ yếu ở Hawaii, Singapore) ưu tiên bán cho Trung Quốc vì giá cao hơn, dẫn đến Việt Nam bị thiếu hụt tôm bố mẹ.

Lúc đó, tôi nhận ra ngành tôm Việt Nam có giá trị gần 2 tỷ USD nhưng lệ thuộc 100% vào nguồn cung nước ngoài. Tôi thấy không ổn. Làm công nghiệp mà lệ thuộc như vậy là quá rủi ro.

Nhưng việc tự sản xuất tôm bố mẹ là một lĩnh vực công nghệ cao mà ở Việt Nam khi đó chưa từng có ai làm?

Đây là một quá trình rất khó khăn. Thời điểm đó, Bộ Thủy sản không chấp nhận cho tư nhân sản xuất tôm bố mẹ. Họ lo ngại vì đây là con tôm thẻ chân trắng (giống ngoại lai), nếu mình sản xuất không đúng kỹ thuật, sợ bị trùng huyết hay dịch bệnh, sẽ ảnh hưởng tới cả ngành.

Lo lắng của họ là có lý. Nhưng tôi đã thuyết phục rất nhiều, thậm chí nhờ cả Tòa đại sứ Úc tham gia giải thích với Chính phủ. Khi Bộ trưởng hiểu rõ đây là việc tốt, ông đã cho phép.

Ngay lập tức, tôi sang Úc mời viện CSIRO (Cơ quan nghiên cứu khoa học và công nghiệp của Úc) chuyển giao công nghệ. Và từ đó, chúng tôi làm chủ được con tôm bố mẹ. Cho đến giờ, chúng tôi là đơn vị đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam có giấy phép này.

Vào giai đoạn Covid, máy bay đâu có bay được. Nguồn cung tôm bố mẹ nhập khẩu gần như đứt luôn, còn Việt Úc sản xuất ngay tại Việt Nam, không ảnh hưởng gì. Lúc ấy anh em trong ngành phải thực sự thừa nhận giá trị của việc tự chủ công nghệ lớn quá chừng.

Nhưng trong những năm gần đây, công nghệ phát triển rất mạnh, mà Genomics chúng ta nhắc đến lúc nãy chính là công nghệ tiên tiến nhất. Chúng tôi tiếp tục đầu tư vào công nghệ với quan điểm giành lợi thế cạnh tranh độc nhất như đã làm với việc sản xuất tôm bố mẹ vậy.

Dù được mệnh danh là ‘vua tôm giống’, nhưng doanh thu của công ty chỉ khoảng 1.600-2.000 tỷ đồng, trong khi các doanh nghiệp chế biến có thể đạt tới hàng chục nghìn tỷ. Khi mở rộng sang mảng chế biến, xuất khẩu tôm chế biến, rồi công nghệ gen… ông có kỳ vọng san bằng con số doanh thu này không?

Tôi không đặt nặng kỳ vọng về việc đạt được doanh thu lớn như vậy. Các doanh nghiệp chế biến có doanh thu rất lớn, nhưng biên lợi nhuận của họ lại cực kỳ mỏng, chỉ khoảng 2-3%, thậm chí thấp hơn. Họ phải chịu chi phí vốn vay ngân hàng, chi phí lưu kho rất lớn.

Ngược lại, mảng tôm giống của chúng tôi tuy doanh thu nhỏ hơn nhưng biên lợi nhuận lại rất cao, tỷ suất lợi nhuận sau thuế lên đến 45%. Thậm chí đã có những năm lợi nhuận của chúng tôi còn vượt qua cả công ty chế biến tôm lớn nhất Việt Nam, nên mới có tờ báo gọi Việt Úc là “nhỏ mà có võ”.

Tại sao thị trường tôm giống có tỷ suất lợi nhuận cao như vậy nhưng qua bao nhiêu năm vẫn chỉ có một vài người chơi chính? Đâu là rào cản khiến các doanh nghiệp khác khó có thể gia nhập và thành công?

Tôi cũng thường tự hỏi tại sao những gì mình làm, những người khác lại không bắt chước theo? Tôi không hề giấu diếm bí quyết gì cả. Có lẽ là có một vài rào cản chính.

Thứ nhất, là rào cản về thông tin và sự kết nối. Ngày tôi mới về Việt Nam khởi nghiệp làm tôm giống, nhiều doanh nghiệp trong nước không biết cách, cũng không có điều kiện để tìm tòi, nhập khẩu nguồn tôm bố mẹ chất lượng từ nước ngoài.

Lợi thế của tôi khi đó là có quốc tịch Úc, nên việc đi lại, tìm kiếm đối tác ở các nước rất dễ dàng, trong khi doanh nhân Việt Nam thời đó gặp rất nhiều khó khăn về thủ tục, visa.

Thứ hai, là sự trì trệ và ngại thay đổi. Rất lạ là nhiều nơi, kể cả ở Trung Quốc – một siêu cường quốc nuôi tôm của thế giới, ngành tôm vẫn duy trì phương pháp làm việc rất truyền thống và không có nhiều cải tiến trong suốt 20 năm qua. Đó là một tư duy bảo thủ đến khó tin, nhưng nó lại là một thực tế.

Cuối cùng, và cũng là rào cản lớn nhất, là cần vốn đầu tư lớn và sự kiên nhẫn dài hạn. Như tôi đã nói, để đi sâu vào công nghệ và di truyền chọn giống, doanh nghiệp phải chấp nhận một cuộc chơi tốn kém và rất dài hơi.

Người ta thường có tâm lý “ăn liền”, không muốn chờ đợi 5-10 năm để một dự án cho ra kết quả. Ngay cả những công ty lớn có đủ tiềm lực tài chính cũng ngần ngại, vì họ không có chuyên môn và không đủ kiên nhẫn.

Ví dụ, chương trình chọn giống cá tra của tôi đã kéo dài 10 năm, tiêu tốn 300-400 tỷ đồng mà đến năm sau mới bắt đầu có thể sản xuất thương mại.

Một vấn đề nữa là ngành tôm có đặc thù sản xuất quá manh mún, nhỏ lẻ. Ở Việt Nam hiện nay, nếu nói về quy mô lớn trong ngành tôm giống thì thực chất chỉ có chúng tôi và C. Các công ty còn lại đều rất nhỏ, không đủ điều kiện tài chính và nhân lực để đầu tư vào công nghệ cao.

Tình hình ở các nước khác như Indonesia hay Thái Lan cũng tương tự. Ngay cả ở Trung Quốc, thị trường 700 tỷ con giống một năm, công ty lớn nhất cũng chỉ chiếm chưa tới 10% thị phần, còn lại là hàng ngàn cơ sở sản xuất nhỏ lẻ. Chính vì sự phân mảnh đó mà ngành tôm thiếu đi những người chơi đủ lớn để dẫn dắt cuộc chơi công nghệ.

Tôi được biết một sự thay đổi ở Việt Úc gần đây là áp dụng mô hình Agile vào vận hành?

Đúng, chúng tôi đang áp dụng rất quyết liệt trong khoảng 6 tháng nay và thấy kết quả khác biệt rõ rệt. Trước đây, dù tôi đã có ý tưởng và nói nhiều về việc phải giao tiếp thẳng thắn, phải giải quyết vấn đề tận gốc, nhưng chúng tôi thiếu công cụ và phương pháp luận để làm “tới nơi tới chốn”.

Chúng tôi triển khai Agile không chỉ trong nội bộ mà còn cho cả khách hàng. Ví dụ, với một khách hàng lớn, chúng tôi cử chuyên gia Agile đến tận nơi, thiết lập một quy trình giám sát và báo cáo theo thời gian thực.

Trước đây, khi tôm có dấu hiệu biếng ăn, có thể phải mất vài ngày thông tin mới đến được người ra quyết định, thì lúc đó có thể đã quá muộn. Bây giờ, chỉ trong vòng 10 phút sau khi phát hiện vấn đề, thông tin sẽ được cập nhật ngay lên hệ thống trung tâm, giúp người phụ trách xử lý kịp thời. Anh em gọi đó là “15 phút vàng”, vì sự kịp thời trong ngành này là yếu tố sống còn.

Với nền tảng công nghệ, ông dự báo khi nào thị trường sẽ phục hồi và Việt Úc sẽ tăng tốc trở lại?

Ngành nông nghiệp vốn dĩ luôn có chu kỳ, lúc lên lúc xuống vì dịch bệnh, thiên tai. Đó là chuyện ngàn năm qua vẫn vậy. Nhưng sau cùng, nó vẫn phải tồn tại và phát triển, vì đó là ngành cung cấp thức ăn cho con người. Để vượt qua những chu kỳ khó khăn này, giải pháp duy nhất là công nghệ và một chiến lược bền vững.

Tôi rất kỳ vọng vào đầu năm 2026, khi chúng tôi ra mắt một loại giống mới. Giống tôm này là kết quả của nhiều năm nghiên cứu và đang cho thấy những kết quả vượt trội trong thực nghiệm. Tôi tin rằng nó sẽ tạo ra một thay đổi lớn cho ngành tôm Việt Nam, đặc biệt là giúp người nuôi giảm giá thành sản xuất và có lợi nhuận tốt hơn. Khi đó, ngành tôm sẽ phục hồi và chúng tôi sẽ tăng tốc rất nhanh.

Việc phải chia tay gần 300 nhân sự là một điều khiến tôi rất trăn trở. Gần đây khi đi thăm lại các công ty thành viên, tôi có mời một số em đã nghỉ việc đến dự tiệc, thấy hoàn cảnh rất khó khăn, có em phải đi bán vé số để mưu sinh. Điều đó càng thôi thúc tôi phải nhanh chóng mở rộng trở lại để có thể đưa các em về.

Tôi đặt mục tiêu đến năm 2030, giá trị của tập đoàn sẽ đạt 1 tỷ USD.

Tôi tin rằng với những công nghệ đang phát triển cho cả ngành tôm và cá, chúng tôi có thể đạt mức lợi nhuận 1.000 tỷ/năm. Khi đó, với định giá P/E khoảng 25-26 lần, mục tiêu 1 tỷ USD là hoàn toàn khả thi. Và chúng tôi sẽ không dừng lại ở quy mô 2.000 người mà vẫn phải loay hoay cắt giảm, tôi muốn thấy một ngày Việt Úc có 5.000 người.

Cảm ơn ông về những chia sẻ này!